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創(chuàng)業(yè)公司不銷售則死，技術型創(chuàng)始人該如何拯救產品？大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人(尤其是科技領域)對銷售產品的興趣都不大。他們當然也追求產品的銷售量，畢竟所有創(chuàng)始人都明白銷售量最終決定了產品的成功與否。但是一些創(chuàng)始人仍堅持采用Mark Zuckerberg的模式：開發(fā)出偉大、令人無可抗拒的病毒式產品，以至于無人需要去擔心數(shù)年來的銷售問題。

但即便是Zuckerberg，他也會在某些時間點去關注銷售。

誠然，日復一日忙于編寫代碼和開發(fā)產品，這確實其樂無窮。但如果創(chuàng)始人能夠早一點花時間去深入思考自己該如何進行銷售，那么他們就能更早實現(xiàn)營收加速。

關于Slack、Dropbox、Stripe這樣的獨角獸公司是如何銷售產品的——在這個問題上，創(chuàng)始人不應當被市場的錯誤觀念所誘導。大多數(shù)公司不會再去開發(fā)這些業(yè)界先鋒所生產的產品，但過于淡化這些公司取得銷售成功的因素也不合適。

請不要將銷售和營銷這兩個概念混淆，這并非是同一個概念。正如YC創(chuàng)始合伙人Jessica Livingston解釋的那樣，新初創(chuàng)企業(yè)進行銷售應當保證有限但卻深入的服務面——這需要花費精力、培養(yǎng)聯(lián)系并且理解用戶的需求。而就營銷而言，它是寬泛且淺層次的。

許多頂尖的成功初創(chuàng)企業(yè)都會擁有一個負責銷售并會加以改進的創(chuàng)始人。

在“創(chuàng)始人負責銷售”的問題上，pete Kazanjy是硅谷最為卓越的一位思想領袖。在他的指導下，我們整合了他公開的銷售材料，最終為SaaS的銷售過程提供了指導方案。

產品負責人轉變?yōu)殇N售負責人

當Kazanjy創(chuàng)辦這家為求職者設計的搜索引擎Talentbin時，他的重心近乎完全放在產品上。這在硅谷是廣為推崇的做法，并且這樣的想法在現(xiàn)在依舊適用。但在從First Round等風投公司那里籌集融資之前，Kazanjy突然頓悟：“如果我們不開始大力關注銷售，那我們將會面臨破產?！?/p>

在此次頓悟之前，Kazanjy將那時候的自己稱作是典型的“關注產品型創(chuàng)始人”。“我就是那種會認為銷售人員遜斃了的創(chuàng)始人。”他這樣說道。

但是Talentbin需要銷售，否則公司就將倒閉。Kazanjy馬上付諸行動。事實上，他從最初一個不愿做銷售人員的人變成了公司第一位銷售經(jīng)理，到后來成為了公司第一位銷售負責人。在Talentbin被Monster收購之后，他又在規(guī)模更大的企業(yè)里管理著600名銷售人員。

此時，Kazanjy也圍繞這一話題撰寫了一本書《Founding Sales》。之后，他成為了硅谷內“如何從一開始就正確管理初創(chuàng)企業(yè)產品銷售”這一主題的專家。

銷售部門需要關注的一些重點內容，首先是：

● 客戶開發(fā)：我們解決的是什么問題?是如何解決的?

●價值創(chuàng)造的存在證明：提供的解決方案確實管用嗎?

●價值交換的存在證明：用戶愿意為此付錢嗎?

●價值交換存在證明的升級考量：許多用戶會愿意為此付錢嗎?

●開始價值交換的專業(yè)化以及抽象化考量：非創(chuàng)始人可以銷售這一產品嗎?

針對上述每一點，Kazanjy都喜歡設定好目標和任務，明確需要使用到的工具、處理該任務的人以及任務完成的標準是什么。他還會界定他所謂的“反模式”——這種行為常見于一些不但未能帶領團隊實現(xiàn)目標、還會帶來一些誤報的初創(chuàng)企業(yè)和創(chuàng)始人身上，進而加深錯誤戰(zhàn)略帶來的影響。

客戶開發(fā)：我們解決的是什么問題?是如何解決的?

目標：發(fā)現(xiàn)并且證實可以用獨特技術解決的市場痛點。開發(fā)這項技術。

活動：采訪潛在顧客并且與之交談，從而了解到他們生活中遇到的一些痛點問題以及他們是采用何種工具來解決這些問題的——此外，什么樣的解決方案可以更好地解決這一痛點。你應當詳細記錄下采訪的內容并且使其可供多個團隊成員使用。基于這些采訪內容，初創(chuàng)企業(yè)對于自己要開發(fā)的產品應當形成一定的假設。之后，再將這些想法分享給同一批潛在顧客然后進行調整。此時，創(chuàng)始人就完成了最初的功能設置。

初創(chuàng)企業(yè)旨在尋找到一些在公司里扮演不同角色的用戶和顧客——主要用戶、買家、管理者等等。創(chuàng)始人需要知道自己的產品能否吸引這家公司內部不同層級的用戶——這將是產品獲得快速采用率的開始。

誰來負責以及分工：技術和商業(yè)方面的創(chuàng)始人都應當參與其中。這一關鍵性的活動決定了初創(chuàng)企業(yè)的使命和產品。隨著產品在某一領域不斷發(fā)展(它也理應不斷進化)，一些工作可以由團隊內其他成員去完成，但是最初的發(fā)展過程必須要由創(chuàng)始人來負責。

任務完成：當有足夠多數(shù)量的潛在用戶參與了采訪，我們基于此得出了結論，此時任務就完成了。如果團隊是在10家公司進行采訪，所有人關于痛點都表述了類似的內容、他們對于潛在產品的需求也相似，那么這里的采訪任務就可以結束了。但如果采訪的結果含有較大差異性，那么我們就需要采訪更多公司和更多的職員——也許是20家甚至是30家公司。

反模式：創(chuàng)始人不應當只基于一系列的猜測——比如說用戶沒有任何具體原因就會使用你開發(fā)的產品——就忙于去開發(fā)產品。最出色的產品需要對痛點以及現(xiàn)有的解決方案進行深入的了解。

價值創(chuàng)造的存在證明：提供的解決方案確實管用嗎?

目標：證明這一產品真的能夠創(chuàng)造價值。

此時，創(chuàng)始人相信自己已經(jīng)找到了問題所在——且該問題涵蓋的痛點值得公司去用技術解決。但是在這些想法最終得到證實之前，一切都是未知數(shù)。數(shù)千家初創(chuàng)企業(yè)在一開始都是基于出色的想法開發(fā)出了產品，但最終卻發(fā)現(xiàn)執(zhí)行起來存在種種問題——更糟糕的情況是，這些所謂的“出色的想法”本質上其實是一些糟糕的點子。

活動：培養(yǎng)一批測試版用戶，他們將是產品的主要測試者。你應當密切監(jiān)測他們對于產品的使用。從此觀察中，你會知道未來產品還需進行哪些重大調整。

誰來負責以及分工：同樣，這一任務依舊是由創(chuàng)始人負責。如果企業(yè)中有一位創(chuàng)始人專攻商業(yè)和營銷，那么這一任務必然要交由他來負責。

任務完成：當創(chuàng)始人獲得足夠多的證據(jù)來證明產品可以解決痛點問題，且這一解決方案的影響可以通過選擇的關鍵績效指標呈現(xiàn)出來，此時任務就完成了。這些數(shù)據(jù)能夠表明產品物有所值，而它緩解痛點的能力也值得創(chuàng)企最初的投資。

避免：將該任務交由某一個銷售職員處理。這一任務是公司的基礎，它必須交由創(chuàng)始人來負責。